Tension creatrice

Sphères de mes pratiques

Comment définir ce que je fais ? Le plus rapide est de visiter mon profil linkedin. Je publie régulièrement des billets reliés à mon action actuelle. 

Ma mission : Accompagner la transformation des personnes et des équipes qui s'engagent de manière imparfaite vers leur futur. 

Mon projet principal est la création de communautés apprenant par l'action et en équipe dans l'éducation. Le Bachelor Jeune Entrepreneur une communauté apprenante fondée dans l'espace francophone sur le modèle finlandais "Team Academy". Cette pédagogie humaniste crée des individus résilients capables de se projeter dans leur futur en passant à l'action, avec des valeurs fortes, en apprenant de leurs actions, et en coopérant. Avec mes camarades coachs, nous sommes une équipe apprenante très inspirante pour moi. Depuis 2017, nous formons de nouvelles générations de coachs de l'apprentissage. Visitez notre site Manamana.fr.

Dans les entreprises et les administration, j'interviens en facilitateur de transformations organisationnelles qui libèrent le potentiels des individus en rendant l'organisation capable de se réinventer. Mes interventions sont elles aussi inspirées par l'esprit et le modèle finlandais "Team Academy". Mes interventions sont de différentes natures : initier une transformation, accompagner un dirigeant à devenir leader, créer les conditions pour qu'une équipe se remette en tension créatrice... J'ai un premier partenaire et une camarade qui est Laure Rogez fondatrice de l'agence SEZAM près de Lille.  Un autre camarade et partenaire est Etienne Collignon, découvreur de "Team Academy" en 2004.  Avec Etienne, nous créons des espaces de transformation pour les Agents de Transformation. Je recommande une visite sur le site d'Etienne, The Learning Person. Etienne propose un modèle représentant la personne apprenante. C'est selon moi, le plus aboutit des modèles de leadership que je connaisse. 

Ce schéma représente ce qui me motive, m'enthousiasme et que je sais réaliser.  
Je développe 7 pratiques de transformation des personnes et des organisations. 
Des questions cernent chaque pratique. Ces dernières évoluent en permanence et sont inter-connectées. Elles évoluent grâce à un apprentissage permanent, par l'action, avec mes missions, par le partage d'expérience, avec des pairs, par la lecture, par des rencontres et des voyages inspirants. Et chacune de mes missions est reliée à au moins l'une de ces pratiques. 
Parcourez ce schéma en découvrant Prezi, cliquez au centre de l'image ! 

A quoi servent une vision et une mission ?

Mai 1565 – Les armées de Soliman le Magnifique attaquent Malte, siège des Chevaliers de l’ordre de Saint Jean de Jérusalem. Les 40 000 hommes de Soliman sont venus se débarrasser des 500 Chevaliers qui gênent le développement de leur commerce en méditerranée.  Assistés par les Maltais, par des soldats espagnols, les Chevaliers, dirigés par leur Grand Maître, Jean Parisot de la Valette, alignent un peu plus de 9 000 combattants. Après 4 mois de siège, la situation est critique. Le fort de Saint Elme est tombé après un mois de résistance héroïque. Les Turcs établissent alors leur siège autour de Borgo, capitale de l’île et ses deux forts : Saint Michel et plus à l’abri, Saint Ange.

En aout, le Conseil Sacré des Chevaliers se réunit, présidé par Jean Parisot de La Valette. Les renforts attendus de Sicile et d’Espagne ne donnent pas de nouvelles. L’ambiance est morose. 1000 combattants sont encore valides contre 15000 pour les armées Turques. Les Chevaliers estiment que « la juste raison militaire » serait d’abandonner la ville et le fort Saint Michel très endommagé, pour se replier vers le fort de Saint Ange, encore intact. Mais, les douze mille Maltais seraient abandonnés à leur sort funeste. Jean Parisot de la Valette questionne le Conseil : « Quel est la raison d’être de notre Sainte Religion (C’est ainsi que se nomme l’Ordre des  Chevaliers de Saint Jean de Jerusalem) ? Nous ne sommes pas seulement des soldats…Nous sommes des hospitaliers. Notre but originel était de défendre les pèlerins en route vers Jerusalem. C’est la première et dernière règle de notre ordre : Protéger la foi et servir le pauvre »… « Agir ainsi (replier les combattants vers Saint Ange) reviendrai à signaler à nos soldats que nous nous attendons à la défaite ». La Valette décide d’évacuer le château Saint Ange pour que les Maltais comprennent que les Chevaliers se battraient auprès d’eux. Il décide de détruire le pont qui relie le château à la ville et de transférer les reliques dans la ville.

Ce petit récit a pour origine un roman d’action de Tim Willocks – La Religion. Je ne dévoile pas la fin. Mais ce roman éclaire de manière romantique comment le « Pourquoi » guide l’action d’une organisation. Bien sur, c’est un roman, les protagonistes sont des religieux plutôt belliqueux, mais il y a un lien entre leur raison d’être et leur décision devant un contexte désespéré. Même dans l’adversité, rester fidèles à leur raison d’être leur permet de dépasser leurs limites et de n’abandonner personne. Le « Pourquoi ? » est important dans les organisations qui durent. Peter Senge (La Cinquième Discipline) l’avait étudié : les entreprises dont la mission était partagée par les différentes générations de salariés n’étaient pas absorbées par d’autres. Elles se transformaient sans perdre leur culture.

Dans ce roman, il y aussi une valeur qui me touche énormément : « nous sommes aussi fort que le plus faible de nos membres ». Les Chevaliers se mettent au service des Maltais. C’est très lié à deux histoires que j’ai entendu il y a peu. Dans un petit village alsacien dont une partie de ma famille est originaire, il y a un monsieur vivant avec un handicap mental qui fait qu’il est resté « simplet ». Tous les entrepreneurs du village se sont arrangés pour l’employer pendant toute sa vie active. Ils ont été solidaires avec cet homme et sa famille. "C’est la même chose dans la communauté israélite", me dit une amie, nous n’abandonnons personne. " J’aurai pu bénéficier de l’aide de la communauté lorsque j’ai quitté mon mari et sa région pour revenir en Alsace. " Cette valeur est importante, car lorsqu’une organisation se transforme, certaines personnes se retrouvent vraiment en difficulté. Cette difficulté peut aussi se transformer en obstruction. Et c'est à nous de décider comment nous nous traitons ensemble.

La clarification de la vision, des valeurs et de la mission sont des outils, mais plus exactement, de l’énergie et du sens, pour trouver de nouvelles idées, essayer de nouvelles solutions, garder le moral, le cap et ses racines. Portez vous bien ! 

EA1 J’entends, j’oublie. Je vois, je me souviens. Je fais, je comprends. Confucius

Dans mon entourage, différentes personnes me demandent ce qu'est une équipe apprenante ?Comme je suis dans la mécanique, j'ai du mal à voir la grande image. C'est drôle comme ce travail de prise de distance m'est difficile. Alors j'inaugure un 1er billet sur ce qu'est une équipe apprenante. Je ne sais pas encore combien de notes me seront nécessaires, mais la 1ière est le fruit de plein de tentatives d'accorder mon violon pour être juste. Tous les mots sont choisis, même s'ils ne sont pas encore complètement juste. L'important, c'est de cheminer ! 

 

L’équipe apprenante

L’équipe apprenante est la brique de base de la transformation profonde d’un écosystème. Elle donne à un participant la possibilité de changer personnellement et ceci grâce à la présence des autres membres de l’équipe, simultanément avec la finalité de l’équipe : cheminer vers des objectifs. Cette finalité de l'équipe est ressource du développement du participant : elle amène l'exercice de soi au travers de l'action. Au même moment, l’équipe apprenante autorise le prototypage d’un travailler autrement, vraiment ensemble, et avec des clients. Au final, cette équipe transforme, par l’action et l’apprentissage, sa propre culture pour faire émerger un futur désiré tous ensemble. Et en plus, cela marche !

 

 

Poser des questions efficaces - 1

Un membre d'une équipe que j'accompagne actuellement s'est étonné de certaines questions que j'utilise pour faire prendre conscience des apprentissages ou éclairer les objectifs.  Je n'ai pas particulièrement de méthode, bien qu'il en existe.  

Je suis suis un ouvrier du sens. Lorsque je n'arrive pas a accéder au sens, je cherche la question qui relie la personne ou l'équipe au : "pourquoi sommes-nous ensemble ?". Ce genre de question peut créer un moment d'incertitude : la zone de croissance comme disent les pédagogues. L'apprentissage est en train de se faire sous la ligne de flottaison : modèles mentaux, émotions, valeurs, principes. Nous n'avons pas l'habitude de cette recherche, du coup, dans certaines organisations, ces questions sont oubliées, pour se concentrer sur ce qui est au dessus de la ligne de flottaison : l'action, les résultats ou le "comment ?". Malheureusement, l'absence de "Pourquoi ?" pousse les outils de management dans les orties : comme cette entreprise qui, malgré des outils de management et un bon niveau de formation des collaborateurs, livre parfois à ces clients un produit mal fini. Pourtant, la plupart des collaborateurs ont fait leur job. Mais, à un certain moment, une personne a mangé la consigne, prisonnière d'un état mental, d'impossibilités, de frustration, et a laissé partir le produit à la personne la plus importante de l'entreprise : le client. Elle n'avait plus conscience du "Pourquoi ?".

A partir des ressources "the world cafe community foundation" et de mes fiches, voici une liste de questions permettant de nous orienter collectivement, de construire des connaissances et de clarifier une situation. 

• Quelle question, s’il lui est donné réponse, pourrait changer le plus (notre) l’avenir ?
• Comment allons-nous ? Comment nous sentons-nous ? 
• Qu'est ce qui nous relie ensemble, dans cette situation ? 
• Qu’est ce qui est important pour vous maintenant et pourquoi ?
• Qu’est ce qui nous attire dans cette enquête/recherche/exploration ?
• Quelle est notre intention ? Quel est l’objectif essentiel (le grand « Pourquoi ») qui merite que nous réalisions le maximum d’efforts ?
• Quelles possibilités pouvez vous voir dans notre situation ? 
• Que savons-nous ? Qu’avons-nous besoin d’apprendre au sujet de ce que nous vivons maintenant ?
• Quels sont les dilemmes/possibilités révélés par notre situation ?
• Quelles hypothèses, quels prototypes, pourrions nous créer ou surtout ne pas essayer, compte tenu de notre situation ? 
• A propos de notre situation, que dirait quelqu'un qui ne partage pas nos convictions ?

Dans un séminaire récent, j'ai entendu ceci "la qualité d'un résultat est directement liée au niveau de conscience des acteurs". C'était une formation organisée par Génération Présence à l'occasion de la sortie du livre "Théorie U" d'Otto Scharmer.  Cela semble léger comme phrase. Mais combien de fois rencontrons-nous des personnes qui n'ont pas conscience de l'impact de leur job sur les autres ?

Autre approche, qui me relie à mon passé dans l'industrie, le KAIZEN. Vous rencontrez un problème, alors, questionnez "Pourquoi ?", 5 fois de suite. Vous aurez toutes les chances de remonter à la source, à condition de pouvoir tout dire, que la parole soit libre.  

Alors, comment utilisons nous les questions dans nos organisations ? 

A suivre.

Comment réussir en milieu incertain ? Bâtissez des compétences émotionnelles (d’abord) !

Nous l’avons observé dans les bons films d’action, devant un défit, l’aventurier débutant saturé par sa peur finit par être mangé par les crocodiles, incapable de trouver la bonne idée. Et lorsque nous projetons nos équipes dans un milieu incertain mais pas hostile, que se passe t-il ?

Depuis le début de l'année, j’utilise le Marshamallow Challenge dans certaines de mes animations. J’ai découvert ce jeu dans cette conférence TED. Chaque équipe a pour mission de construire une structure avec au maximum 20 spaghettis, du scotch et du fil, pour « monter » un marshmallow le plus haut possible, mais en 18 minutes maximum.

J’ai réalisé cette animation dans différents contextes : dans la classe de CM1 de l’école de mon fils, dans une entreprise et dans un lycée. L’équipe Team Entrepreneur avait aussi utilisé le Marshmallow Challenge pour briser la glace lors d’une rencontre avec les potentiels clients de Team Entrepreneur.

Lors de cette soirée, 2 équipes ont trouvé une solution, dans l’une d’entre elle, il y avait un architecte (ouf !), dans l’autre il y avait des architectes (encore) de solutions web. Dans l’entreprise, tout le staff était réuni autour des 5 tables, 2 équipes ont trouvé une solution. Au lycée, c’était des élèves de terminale qui concouraient. Là aussi 2 tables sur 5 ont trouvé une solution. Au CM1, au bout de 10 minutes, une équipe avait élaboré une structure portant le Marshmallow. Malheureusement, l’équipe a voulu améliorer la structure, et tout s’est effondré ! Finalement, aucune équipe n’a réussi à « monter » son Marshmallow.

Le trait commun des équipes qui ont réussi, c’est l’enthousiasme et la confiance. Le trait commun des équipes qui n’ont pas réussi, c’est le besoin de faire juste, parfois la peur et l’absence d’une bonne qualité de communication dans l’équipe. Oubliez les compétences en management de projet, en ingénierie, et en cuisine !  

J’avais envie de dépasser cette première analyse pour approfondir ce qu’il se passe dans un groupe qui dépasse ses limites. C’est Pekka Himanen, philosophe finlandais, qui propose un modèle inspiré de Maslow, qui décrit pourquoi le système Linux a pu être développé par une communauté d’individus rassemblés par une passion partagée.

Le modèle ci-dessous est inspiré d'une source disponible en anglais.  Cette modélisation me paraît intéressante car je retrouve des comportements de personnes qui, pendant le Marshmallow Challenge, se sont révélées : elles ont développé de l’autonomie, en travaillant par exemple sans professeur au lycée, puis du leadership, pour amener l’équipe à réussir le challenge. 

Plus exactement : c'est parce que certains participants ont par leur comportement exprimé leurs émotions, que les autres ont pu engager un apprentissage émotionnel et fonctionnel. La liberté ressentie leur a permis de risquer de faire des erreurs, d'apprendre de leurs erreurs, puis de trouver une solution. Ce n'est pas forcément les mêmes personnes qui dans l'équipe favorisent l'émergence de nouvelles pratiques et créent l'ambiance appropriée. J'ai le souvenir d'un leader d'une entreprise alsacienne lui-même inspiré par le modèle créé par Jean-François Zobrist. Lors d'une rencontre, ce dirigeant me dit que sa responsabilité "c'est la bonne ambiance". 

Alors, il suffit de s'entraîner ! Pour révéler des tempéraments nouveaux dans nos équipes, pour construire des modes de communication appropriés, pour apprendre à apprendre de nos erreurs, et à créer de "la bonne ambiance" !  Nous sommes des apprenants lents du point de vue émotionnel. 

C'est donc possible, ils et elles l'ont déjà fait ! A vos spaguettis ! Youhou !